Valores apregoados e o que ocorre efetivamente

Comunicação, respeito, integridade, excelência — são todos valores corporativos velhos conhecidos nossos. Nenhum deles, porém, nem mesmo o menor, parece ter tido alguma chance na Enron! Falar é fácil, sabemos muito bem disso. O que importa, de fato, é que os valores sejam vivenciados na hora de pensar uma cultura com impacto positivo sobre a inovação.

O desafio para muitas empresas consiste em fazer o contato entre os valores apregoados e o que ocorre efetivamente no dia-a-dia da empresa.

A cultura é fruto das lições que a empresa aprende no decorrer do tempo e que lhe permite sobreviver. Detalhar essas lições significa repensar os processos de aprendizagem e dar nova ênfase ao que foi aprendido — tanto no que diz respeito aos valores mais importantes quanto às ações concretas no local de trabalho — e que serve de respaldo para a inovação.

Pesquisas recentes analisaram as características culturais cujo impacto é de enorme importância para a inovação. Entre outras coisas, vale muito a percepção de missão, um entendimento aguçado do que acontece no mercado e a capacidade de traduzir as demandas do ambiente de negócios em ação. É ocioso dizer que nenhuma dessas características atua isoladamente uma da outra. Uma ótima idéia não passará disso se não houver demanda alguma por ela no mercado. Embora a inovação seja sempre pensada em termos de criatividade e flexibilidade, as pesquisas mostram claramente também que ter uma idéia inovadora, bem como ser capaz de passá-la adiante de uma forma que seja consistente com a missão integral da empresa, é igualmente importante.

Igualmente importante para o processo de inovação é ter uma missão radicada na cultura da empresa — e, nisso, a IKEA é um dos melhores exemplos no mundo todo. O que torna a IKEA difícil de copiar para a concorrência não é a idéia da empresa de embalar seus móveis em pacotes planos, o que qualquer um poderia copiar, e sim a cultura da empresa que privilegia a inovação. Inovação que não se limita apenas à produção A inovação, porém, não acontece só na produção. Isto fica claro quando se toma o exemplo do novo MacBook Air, da Apple, que além de caber dentro de um envelope, é também o laptop mais leve do mercado. O MacBook Air mostra que a Apple não tenta inovar recorrendo, necessariamente, ao processador mais veloz, ou ao código mais sofisticado.

Em vez disso, a empresa inova na forma como usamos o produto, na facilidade de utilização, no visual fashion que apresenta, no quanto o cobiçamos e em que medida ele atende às nossas expectativas. Embora as imitações sejam inevitáveis, a magia da Apple no tocante à adaptabilidade consiste na capacidade de liderança de mercado da empresa. Isso reforça mais uma vez a idéia de que não basta ter idéias originais; é preciso também saber colocá-las em prática.

Outro exemplo interessante é o da Domino’s Pizza. Nos últimos sete ou oito anos, desde que a Bain Capital adquiriu as ações de Tom Monaghan, fundador original da empresa, e indicou David Brandon para o cargo de CEO, a Domino’s teve um retorno de 540% sobre seus investimentos. A Bain considera a aquisição da Domino’s o melhor negócio que já fez até hoje!

Como é que se consegue ter vantagem competitiva em uma empresa de entrega de pizza? O segredo está na fórmula da Domino’s: “Você faz, você mesmo assa e leva embora”, que a empresa utiliza no mundo todo. Além disso, a empresa inovou também na cobertura das pizzas, tornando-as adequadas ao paladar nacional de cada país, competindo também na velocidade de entrega e na disponibilidade de fornecimento nas principais localidades.

Contudo, o insight que esse caso nos oferece é o de que a única forma de criar vantagem competitiva em uma companhia de pizza consiste em contratar uma mão-de-obra qualificada e estabelecer padrões de qualidade na interação que se dá entre a sede da empresa, as franquias e as pessoas encarregadas da administração das lojas.

O grande dilema da Domino’s era mudar uma organização de 150.000 pessoas, sendo que somente 7% desse total era constituído por funcionários diretos da empresa. A solução foi recorrer às práticas mais inovadoras utilizadas por esse pessoal.

Um por cento de inspiração e 99 por cento de transpiração No fim das contas, tal como acontece em qualquer outra esfera, o problema está nas pessoas, e não na estratégia. O desafio consiste em boa parte em estabelecer a ligação entre as pessoas e a prática. Esse é um trabalho que jamais acaba.

Para crescer, qualquer empresa precisa contar com pontos fortes e foco externo, ter clara sua missão e uma percepção vital de adaptabilidade. O foco interno, o envolvimento e a consistência contribuem para um desempenho operacional forte e também para a satisfação do empregado. Empresas estáveis produzem desempenhos previsíveis, confiáveis e estáveis ao longo do tempo. Produzem ainda desempenhos que são também muito sólidos. De igual modo, a cultura de uma empresa é um fator preditivo importante do seu valor financeiro.

Como disse Jack Walsh: “Quando o impulso se torna um empurrão bem dado, a cultura devora a estratégia.” É a cultura estabelecida que possibilita a introdução de novas idéias as quais, em última análise, terão impacto sobre os lucros da empresa. O mercado não produz retornos para estratégias que não foram implementadas.